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很多企业对于企业核竞争力相关知识技能方面的培训没有进行合理的规划。而这种规划的却是导师了企业培训目的认同度的缺失问题。其次，很多企业对于人才战略的制定，没有结合企业的真略系统进一步建立系统化的培训体系和人力资源的管理体系。而这种情况也在很大程度上影响着企业培训的效果。要解决上面所说的问题，很明显的，企业需要从人力资源战略的规划开始，而且这种规划工作需要具体化相关标准，进而将企业的人力资源规划当做直到企业人力资源管理行动的起点;另外，企业对于员工个人能力需要有明确的界定，并且根据员工的相关特点制定培训形式和课程;**，企业还需要建立人力资源战略的执行能力，做到具体问题具体落实。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。工厂设备的维护与管理企业培训****

好的的拓展培训师带队有三个原则：不演示、不回答、不知道。 一、不演示      特别是高空项目，甚至培训师不当着学员的面上下器械。否则的话，除了引起学员一阵欢呼、证明我们比学员熟练外没有什么意义，而且我们发现，学员处理项目时会有很多办法的，有些是意想不到的，所以，请我们不要抹杀那些东西。 二、不回答      学员每每会向培训师提出一些请求，比如演示的问题，比如他们吃不准的答案等等，培训师应该笑而不答。 三、不知道      多数情况是我们告诉学员不允许的行为，对于可以采取的行为的征询，我们的回答是不知道。工厂设备的维护与管理企业培训****人才，是每个团队产生高绩效业绩的重心，在团队营运的过程中，需要注重团队人员梯队的培养。

在培训做的比较成熟的企业，已经形成了一套经验，而且效果还不错。在培训做的比较成熟的企业，培训完了之后还要对培训人员和参加培训的学员进行考核，甚至在参加培训的时间、参加培训的次数、培训考试要达到多少分才合格都有硬性指标，并且与员工的晋升、薪酬挂钩。实际上，培训要想达到预期目的，就要通过绩效考核员工培训的质量，而这种考核是双向考核，既要对培训师和培训团队进行考核，又要对参加培训的人员进行考核。对培训师和培训团队进行考核，是为了让培训师和培训团队策划更好的培训，对参加培训人员的工作业绩提升有所帮助。对参加培训的人员进行考核，是为了让参加培训的人员有一个压力，对培训能够重视起来，毕竟人是有惰性的。培训的质量高不高，取决于培训人员和参加培训人员两方面的配合程度，单方面的努力很难达到理想的效果。

第二，我们再来看看培训内容。这一部分其实比较好回答。人在世上走，该学得多着呢。市场化、信息化的天，企业外部拥有大量的学习资源。可以有培训班，也有大量的书籍和影像资料。完全可以满足企业培训的各级需要。所以，问题的根本解不在这里。培训的内容正焦急地等待着怎样把它们变成学员们渴望的学习材料。第三，培训人员呢？专业的培训人员自然可以通过招聘或者培养的方式产生。但是，面对数量众多而员工人数有限的分公司，培训人员可发挥的空间太小。单个分公司里面的培训需求不足以构成专门培训人员的饱和工作量。对比一个培训人员的人力资源开支，显然在分公司安置专门培训人员是很不划算的。培训目标的明确辨析在培训工作中是十分重要的环节，能够直接影响到培训实施效果的评估。

我们没有办法直接来改善绩效，一定要透过做事的人来体现，准确地说，改善绩效的根本在于做事的人的行为改变。要实现这种行为改变，至少要具备两个条件：改变的意愿和改变的能力。前者培训没有办法来解决，后者可以通过培训来解决（当然要在获得员工意愿的基础上）。通过恰当的培训设计（不过是基于明确的目标、特定的学员状况安排内容和教学），可以保证员工在离开培训地点时具备改变行为的能力。但紧接着的问题就是，员工要用这些能力来改变自己已有的思维、行为习惯--打破一种旧习惯，建立新的习惯，这需要时间、过程、毅力以及必要的指导。这个过程中，培训管理部门事实上没有足够的资源来管控、帮助学员。如果只是依靠学员的力量很容易流于失败，此时一定要部门主管担负起管控的责任来，保证员工建立起新的行为习惯，进而改善绩效。真正为企业持续稳健发展发挥积极的作用并且才能称为一个有价值的员工。安徽企业在线培训平台企业培训值得推荐

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如果将老板比作是船，那么，员工就是帆；如果将老板比作是船长，那么，员工就是水手。这个非常浅显的比喻从另一方面揭示了在企业中，老板与员员工能够与企业一起享福，却无法一起与企业受罪，不仅是对于一些在完成原始积累后的企业，更对于那些处于常规发展阶段的企业，更是如此。对于后来进入到企业的员工，他们对企业，对老板的忠实度有多少呢？企业也无法用一个量化的数据指标而定。但有一点是可以明白的，那就是对于百分之六七十以上的企业，可以说员工对企业是没有真正意义上的忠诚度的。工厂设备的维护与管理企业培训****

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